Kunci Keberhasilan Otonomi Daerah

Dari contoh empat pemimpin daerah di atas, keberhasilan implementasi kebijakan mereka yang inovatif dan prorakyat bersifat konkret serta langsung menyentuh kebutuhan penduduk. Tak heran jika mereka—baik gubernur, bupati, maupun wali kota—memerintah untuk dua periode. Pada periode pertama, mereka dipilih oleh anggota DPRD (sesuai dengan Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah) dan kembali menjabat ketika diadakan pemilihan secara langsung oleh rakyat (UU No 32/2004 tentang Pemerintahan Daerah).

Keempat pemimpin itu juga mempunyai sejarah karier yang bersentuhan dengan dunia swasta sebelum terjun ke dunia politik. Fadel Muhammad, Herry Zudianto, dan Idham Samawi adalah pengusaha, sedangkan Untung Wiyono berkecimpung sebagai karyawan swasta selama 13 tahun di sejumlah perusahaan asing.

Problem birokrasi

Ketika otonomi daerah mulai diluncurkan, problem besar yang menghadang keempat pemimpin daerah itu dan tentunya juga semua pemimpin daerah yang memimpin setelah UU No 22/1999 berlaku adalah organisasi birokrasi. Beban ini masih ditambah lemahnya sumber daya manusia karena pola rekrutmen yang sarat nepotisme dan tidak profesional.

Dengan adanya UU otonomi daerah itu, jumlah PNS di kabupaten dan kota membengkak luar biasa besar. Tidak heran jika semua Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) selalu habis porsinya dimakan untuk biaya pegawai. Persentase belanja pegawai umumnya di atas 60 persen sehingga kepentingan publik menjadi terabaikan. Misalnya terjadi pada Kabupaten Bima dan Pandeglang. Sekitar 83 persen sampai 90 persen APBD kedua daerah itu dialokasikan untuk belanja rutin (gaji pegawai). Sisanya untuk belanja pembangunan.

Proliferasi birokrasi tersebut dikarenakan banyaknya pegawai negeri pusat yang dulunya di bawah kantor wilayah, setelah dilikuidasi semua pegawai dijejalkan masuk ke daerah (provinsi, kota, dan kabupaten). Dengan jumlah yang terlalu banyak, organisasi birokrasi menjadi tidak efisien.

Selain tidak efisien, sejumlah pakar mengatakan, birokrasi di Indonesia juga tidak efektif, tidak obyektif, menjadi pemarah ketika berhadapan dengan kontrol dan kritik, serta tidak mengabdi pada kepentingan umum. Birokrasi tidak lagi menjadi alat rakyat, tetapi menjadi instrumen penguasa dan sering tampil sebagai penguasa yang sangat otoritatif dan represif.

Dari fenomena tersebut, menurut Hans Dieter Evers, proses birokrasi di Indonesia berkembang menjadi model birokrasi ala Parkinson dan ala Orwel. Birokrasi ala Parkinson adalah proses pertumbuhan jumlah personel dan pemekaran struktur secara tidak terkendali. Adapun birokrasi ala Orwel adalah pola birokratisasi sebagai perluasan kekuasaan pemerintah dengan maksud mengontrol kegiatan ekonomi, politik, dan sosial dengan peraturan, regulasi, dan bila perlu melalui paksaan.

Dalam kondisi birokrasi yang dijangkiti penyakit parkinsonian dan orwelian, sejumlah daerah ternyata mampu lepas dari kungkungan tradisi birokrasi lama. Provinsi Gorontalo, Kabupaten Sragen, Kota Yogyakarta, dan Kabupaten Bantul, sebagai contoh best practices, mampu menelurkan kebijakan yang inovatif karena pemerintahannya yang berorientasi pada publik. Yang lebih penting, mereka menerapkan manajemen perusahaan (swasta) dalam mengelola pemerintahan. Inilah yang kemudian dikenal sebagai good governance, tata pemerintahan yang baik.

Kini sudah saatnya pemerintah daerah mengikuti gagasan David Osborn dan Ted Gaebler tentang reinventing government yang pada prinsipnya menyuntikkan semangat wirausaha ke dalam sektor publik. Beberapa poin perspektif baru pemerintahan yang dikemukakan dua pakar itu, pemerintah berorientasi kepada pelanggan, yaitu memenuhi kebutuhan pelanggan, bukan birokrasi. Selain memerhatikan aspirasi lembaga perwakilan, pemerintah juga harus memerhatikan pelanggan yang sebenarnya, yaitu masyarakat dan pelaku bisnis.